外国人材定着・離職防止戦略とは？
―フロー型運用からストック型へ

1.外国人労働者230万人時代の到来と「定着」が経営課題になった理由

日本経済は今、外国人材なしでは成立しない段階に入っています。厚生労働省の「外国人雇用状況」によれば、2024年10月末時点の外国人労働者数は約230万人と過去最高を更新しました。就業者全体の増加分の6割以上を外国人材が占めており、国内の雇用増加は実質的に外国人材によって支えられていると言っても過言ではありません。

製造業、建設業、介護、外食、物流といった人手不足業界では、すでに外国人材は「補助的な労働力」ではなく、事業継続を左右する基盤的な存在となっています。特に地方では、日本人の採用が極めて困難になっており、外国人材の確保ができなければ、事業縮小や撤退を余儀なくされるケースも増えています。

しかし、外国人材の数が増えれば課題が解決するというわけではありません。現場からは「採用してもすぐに辞めてしまう」「紹介費用や教育コストばかりが膨らむ」「人が育たず、戦力化しない」といった声が絶えません。民紹協（全国民営職業紹介事業協会）のセミナー資料でも指摘されている通り、外国人労働者の離職率は約45％とされており、およそ半数が1年以内に離職しているのが現実です。

これは単なる人材不足の問題ではありません。採用数を増やしても定着しないため、人手不足が慢性化する「穴の開いたバケツ」のような状態に陥っているのです。問題の本質は、外国人材の人数にあるのではなく、外国人材をどのように位置づけ、どのように育成し、どのように組織に定着させるかという「人材運用の思想」そのものにあります。

今後、特定技能2号の拡大や育成就労制度の施行によって、外国人材の移動はさらに活発化していきます。もはや「採用できればよい」という時代ではありません。外国人材を「一時的な労働力」として扱い続ける企業と、「長期的な戦力」として育成・定着させる企業との間で、明確な差が生まれつつあります。本コラムでは、この分岐点を「フロー型」と「ストック型」という視点から整理し、定着を実現するための実践モデルとして「3Cフレーム」を提示していきます。

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2.技能実習・特定技能1号が生んだ「フロー型人材運用」の構造

日本企業における外国人材活用の多くは、長年にわたり「一定期間働いて帰国する」ことを前提とした制度設計の影響を受けてきました。 技能実習制度、そして特定技能1号はその代表例です。これらの制度は、本来は人材育成や技能移転を目的として導入されたものですが、現場レベルでは「期限付きの労働力」として理解されてきた側面が強いのが実情です。

こうした制度環境のもとで形成されたのが、「フロー型人材運用」です。フロー型とは、外国人材を欠員補充のための労働力として受け入れ、一定期間で入れ替わることを前提に運用する考え方です。このモデルでは、離職や帰国は想定内の出来事とされ、人材を長期的に育成・蓄積するという発想は生まれにくくなります。

フロー型運用の現場では、教育は最低限にとどまり、業務も限定的になりがちです。日本語教育は後回しにされ、評価基準やキャリアパスも曖昧なまま運用されます。その結果、外国人材は「どれだけ努力しても役割が変わらない」「将来像が見えない」という感覚を抱きやすくなります。

一方、日本人社員の側も負担を抱えます。外国人材が定着しないため、現場では常に新人教育が発生します。言語や文化の違いに配慮しながら指導を行う必要がある一方で、その教育負担は評価や処遇に十分反映されないケースが少なくありません。結果として、「教えてもどうせ辞めてしまう」という諦めが現場に広がり、職場全体のモチベーション低下を招きます。

このように、フロー型人材運用は「外国人材にとっては成長機会を奪い」「日本人社員にとっては負担を増やし」「企業にとってはノウハウが蓄積されない」という、3重の損失を生み出しています。短期的な人手不足対策としては機能したとしても、中長期的には確実に企業体力を削っていく構造であることを、経営側は直視する必要があります。

3.フロー型人材運用が企業を弱くする3つのメカニズム

フロー型人材運用が抱える問題は感覚的に語られがちですが、その影響を整理すると、企業経営にとって看過できない3つの構造的メカニズムに行き着きます。

①教育投資の逆インセンティブ

人材を短期利用する前提に立つと、「高度な教育を施しても投資を回収できない」という判断が働きます。その結果、日本語教育や専門技能、リーダー育成は最低限に抑えられ、外国人材は単純作業に固定されます。しかし、成長機会を与えられない人材ほど、より条件の良い職場を求めて離職しやすくなるものです。「教育をしないから辞める、辞めるから教育をしない」という負の循環がここに生じています。

②現場疲弊のスパイラル

人が定着しない職場では、教育は常に発生する「付帯業務」となります。現場リーダーは本来の業務に加えて新人指導を担い、言語や文化の違いに配慮しながら業務を進めなければなりません。しかし、その負担が評価や賃金に反映されないことが多く、「割に合わない仕事」として認識されやすくなります。結果として指導の質は低下し、職場の人間関係もぎくしゃくすることで、さらなる離職を招きます。

③組織知の非蓄積

フロー型運用では、技能やノウハウが個人に依存し、人とともに流出します。業務が標準化されず、属人的なやり方が残るため、品質や安全性は安定しません。事故やクレームが起きるたびに、「人の問題」として処理され、構造的な改善が進まない点も特徴です。

これら3つの要因が重なり合うことで、フロー型人材運用は短期的には人手不足をしのげても、中長期的には確実に企業体力を削っていきます。採用コストや教育コスト、そして離職による機会損失が積み上がり、結果として「人を入れても楽にならない組織」が出来上がってしまうのです。経営層がこの構造を理解せず、現場任せの対処を続ける限り、状況が改善することはないでしょう。

4.ストック型人材運用という発想転換――人材を「資産」として捉える

フロー型人材運用の限界が明らかになる中で、その対極に位置づけられるのが「ストック型人材運用」です。ストック型とは、外国人材を短期的な労働力としてではなく、長期的に育成・蓄積すべき「人的資本」として捉える考え方です。これは単なる雇用期間の延長を意味するものではなく、組織の構造そのものを強化する経営戦略です。

ストック型に転換した企業では、まず業務の標準化が進みます。長期在籍者が増えることで、それまで個人の経験に頼っていた「暗黙知」が言語化・可視化され、作業手順や判断基準が共有されやすくなります。その結果、品質や安全性が安定し、属人的な運用から脱却することが可能となります。これは外国人材だけでなく、日本人社員にとっても業務負担の軽減につながります。

また、教育コストの構造も大きく変わります。フロー型では新人教育が常に発生し続けますが、ストック型では、一定期間を経て成長した人材が後輩の指導を担うようになります。教育が内製化されることで、外部研修や再教育にかかるコストは逓減し、人材育成が組織の通常業務として定着していくのです。

さらに重要なのが、現場リーダー層の形成です。特定技能2号への移行を見据えて外国人材を育成すれば、現場の班長やサブリーダーとして活躍する人材が生まれます。言語や文化の橋渡し役を担う存在が現場にいることで、コミュニケーションロスは大幅に減少し、チーム全体の生産性も向上します。

ストック型人材運用は、短期的には教育や支援に一定のコストを要します。しかし、中長期的に見れば、離職率の低下、採用費用の削減、生産性の向上といった形で確実に回収されます。外国人材を「使い切る」のではなく、「育てて活かす」発想への転換こそが、持続可能な人材戦略の核心なのです。

5.制度環境の激変――特定技能2号拡大と育成就労制度の本質

外国人材をめぐる人材運用を根本から見直す必要性を高めているのが、制度環境の急激な変化です。2025年以降、特定技能2号は対象分野が拡大され、在留期間の更新上限が事実上撤廃されました。家族帯同も認められ、永住許可への道が開かれたことで、外国人材は「一時的な労働者」から「日本で生活し、働き続ける存在」へと位置づけが変わりつつあります。

さらに2027年4月には、技能実習制度に代わる新たな在留資格として「育成就労制度」が施行される予定です。この制度は、外国人材を保護しつつ計画的に育成することを目的としており、従来の制度と大きく異なる点がいくつもあります。中でも企業経営に大きな影響を与えるのが、一定条件下での「本人希望による転籍」の容認です。

育成就労制度では、原則として1〜2年の就労後、日本語能力や就労実績などの条件を満たせば、本人の意思による転籍が可能となります。これは、企業側が「制度で人を縛る」ことができなくなることを意味します。職場環境や待遇、教育体制に不満があれば、外国人材はより条件の良い企業へと移動することが制度的に認められるのです。

加えて、日本語能力要件の引き上げや、生活支援・キャリア形成支援の明確化により、企業に求められる責任は確実に重くなります。外国人材一人当たりの年間対応コストは、これまでよりも増加する見通しです。こうした制度改正は、フロー型人材運用を前提とする企業にとってはリスクとなる一方、ストック型へ転換する企業にとっては、人材を選び、選ばれる側に回るための好機とも言えるでしょう。

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6.定着を実現する実践モデル――3Cフレーム（Catch・Coach・Convert）

フロー型からストック型への転換を理念だけで終わらせず、現場で機能する形に落とし込むための枠組みが「3Cフレーム（Catch・Coach・Convert）」です。このフレームは、採用から育成、そして長期戦力化までを一連のプロセスとして捉え、外国人材の定着を構造的に高めることを目的としています。

①「Catch」：採用段階における設計

多くの離職は入社前の「期待値のギャップ」に起因します。そこで重要となるのが、業務内容、労働条件、評価基準、キャリアパスを多言語で明確に提示することです。特に給与については、額面だけでなく、社会保険料や税金を差し引いた「手取り額」を具体的に説明する必要があります。現実を正確に伝える姿勢が、入社後の信頼関係を支えます。

②「Coach」：入社後の育成と伴走のプロセス

最初の90日間は離職リスクが最も高い期間であり、この時期に体系的なオンボーディング（受け入れ儀式・教育）を行うことが不可欠です。30日、60日、90日の節目で面談を行い、業務理解、日本語能力、職場の人間関係、生活面の不安を確認します。バディやメンター制度を導入し、相談できる相手を複数持たせることで、心理的安全性を大きく高まります。

③「Convert」：外国人材を長期的な戦力へと転換する段階

特定技能2号への移行支援や資格取得の後押し、昇給・昇進ルートの明示を通じて、「この会社で成長し続けられる」という展望を示すことが重要です。単に在留資格を延ばすのではなく、役割と責任を段階的に引き上げることで、外国人材は組織の中核を担う存在へと成長していきます。

3Cフレームの本質は、外国人材を特別扱いすることではありません。採用、育成、評価という本来すべての人材に必要な仕組みを、言語や文化の違いを前提に再設計する点にあります。この枠組みを導入した企業では、外国人材だけでなく、日本人社員の定着や育成にも好影響が生まれています。

7.定着の成否を分ける最後の壁――日本人社員の心理と経営の覚悟

外国人材の定着を阻む要因は、制度や本人側の問題だけではありません。現場の日本人社員が抱える心理的負担も、無視できない重要な要素です。多くの職場では、「教える手間が増えた」「言葉が通じずストレスがたまる」「自分の評価が下がるのではないか」といった不安が、表に出ない形で蓄積しています。

こうした不満を放置したまま外国人材の受け入れだけを進めれば、現場には分断が生じます。結果として指導が形骸化し、外国人材の孤立や早期離職を招くことになります。定着を実現するためには、外国人材だけでなく、日本人社員も含めた「組織全体の納得感」を設計する必要があるのです。

具体的には、外国人材の育成や指導を正式な評価項目として位置づけ、教育を担う社員に報いる仕組みを整えることが重要です。また、業務マニュアルや手順の標準化を単なる「外国人向け対応」とするのではなく、全社的な業務改善として進めることで、日本人社員自身の負担軽減にもつながります。

外国人材活用は、単なる人手不足対策ではありません。人材をどう育て、どう活かすかという「経営姿勢」そのものが問われています。フロー型とストック型を意図的に使い分け、3Cフレームを通じて定着を実現できる企業だけが、これからの人材獲得競争を勝ち抜いていくことができるでしょう。

8.フローからストックへ――外国人材定着を経営戦略に昇華させるために

本コラムでは、日本の労働市場において外国人材が不可欠な存在となった現状を踏まえ、外国人材が定着しない構造的要因を「フロー型人材運用」という視点から整理し、その対極としての「ストック型人材運用」の必要性を論じてきました。結論から言えば、外国人材の定着は現場の努力や制度対応だけで解決できる問題ではなく、企業の人材観そのものを問い直す経営課題なのです。

技能実習制度や特定技能1号を前提に形成されてきた「フロー型人材運用」は、短期的な人手不足には対応できても、教育投資が回収されず、現場の疲弊とノウハウの流出を招く構造を内包しています。「採用を繰り返しても人が育たず、結果として人手不足が解消されない」という矛盾は、多くの企業がすでに体感しているはずです。

一方で、特定技能2号の拡大や育成就労制度の施行は、こうした運用を根本から見直すことを企業に迫っています。外国人材はもはや「辞めさせない存在」ではなく、「選ばれる存在」であり、企業は、教育・評価・生活支援・キャリア形成を含めた総合的な環境整備を通じて、人材から「選ばれる立場」に立たなければなりません。

そのための実践モデルとして提示した「3Cフレーム（Catch・Coach・Convert）」は、外国人材の定着を属人的な対応から構造的な運用へと引き上げるための一つの解答です。採用段階での誠実な情報提供、入社後初期の伴走支援、そして長期戦力としての役割付与。この3つを一貫したプロセスとして設計することで、外国人材は単なる労働力から組織の「人的資本」へと変わっていきます。

重要なのは、この転換が外国人材だけのための施策ではないという点です。業務の標準化、評価制度の明確化、育成の仕組み化は、日本人社員の負担軽減や定着にも直結します。外国人材の定着に本気で向き合う企業ほど、結果として「人が育ち、辞めにくい組織」へと進化していくのです。

外国人材活用は、もはや選択肢ではありません。しかし、その活かし方には明確な差が生まれる時代に入りました。フローとストックを意図的に使い分け、外国人材を経営資源として組み込める企業だけが、これからの人材獲得競争を勝ち抜いていくでしょう。外国人材の定着とは、日本企業が持続的に成長できるかどうかを映し出す、試金石なのです。

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高橋 恵介（たかはし けいすけ）