6つの経営資源とは？意味と活かし方

おすすめの方

営業・製造などの現場（ライン）から、社長室・経営企画などのスタッフ部門へ異動となり、経営戦略構築や見直しを担うことになった方

働き方改革やダイバーシティ確保、DX推進・リスキリングなど、人事制度における課題に直面している方

M&Aやグループ再編によって、従来とは異なる企業文化・沿革のヒト・モノ・情報などが混ざり合っている状況下で、統合やシナジーをどう発揮するかが課題となっている会社に勤めている方

1．経営資源とは？

経営資源とは、企業が売上をあげて事業を継続するために必要となる資源を指します。伝統的には、ヒト・モノ・カネ・情報の４つに分類することが多いですが、近年では、時間・知的財産を加えた６種類とされます。自分で仕事を完結させる個人事業主（講師業が典型。最近では、フリーランスでホームページ制作やコンサルなどを行うギグワーカーも増えている）はヒトを主な資源としています。ここに、機械や原材料・部品などのモノが入ると、製造業になります。さらに、機械を購入して製造ラインを準備したり、原材料や燃料を仕入れたり、店舗を借りたり、試作品を作って提案したり、試供品（無料のお試し商品）を潜在顧客へ配ったり、といった初期投資が必要な大規模産業になると、カネも重要な資源となります。さらに、産業構造が製造業中心からサービス産業主体となると情報（ノウハウ、顧客情報＝マーケティングに活用できるデータ）が重要となります。時間・知的財産は近年（2000年代以降）になって注目され始めた、新しい経営資源です。

2．企業における経営資源は6種類

すべての資源は、その会社が採るべき企業戦略、ターゲットとする市場規模などに応じて、少なすぎても多すぎてもダメです。カネや情報、知的財産は多すぎても、場所をとったりするわけではないので、あればあるだけ良い、と思われるかもしれませんが、カネなども含めて適切な量・質というものがあります。「過ぎたるは及ばざるが如し」という言葉はすべての資源に共通するルールです。

2-1 ヒト

機械やお金、顧客情報、ノウハウをどのように活用するか決めるのは企業で働く一人ひとりの従業員です。ヒトが経営資源の出発点であり、他の５つの上位に位置するものといえます。ヒトの特殊性は、単独での能力よりも、組み合わせによって能力が変動する点にあります。
業界ごとに、実績をあげやすい人材の行動姿勢をコンピテンシーとして整理・分類して、採用や育成、さらには配置面で活用する動きがありますが、結局、上司や同僚との相性によってヒトの能力は大きく変わります。モノや情報は価値がほぼゼロ（不良在庫だったり、数年前の顧客情報で活用の場面がなかったり）になることはあってもマイナスに作用することはほぼありません。他方、ヒトは他の従業員に迷惑をかけたり、顧客を怒らせたり、SNSで不適切な投稿をして企業の評判を落としたり、という風にマイナスに機能してしまう場合があることにも注意が必要です。
さらに、業務量に比して人員が足りないことが問題になるだけでなく、人員が多すぎる場合にも問題が起きます。最近は、給与が多いか少ないかよりも、成長機会があるか否か、やりがいがあるか否か、自分の個性・スキルを発揮できる職場・仕事であるか否か、を重視する世代が増えています。人員が無駄に多いと、成長機会ややりがいが損なわれることが多く、結局、退職者の増加につながります。採用・育成のコストが無駄になるのはもちろん、退職者が相次ぐと部署内の雰囲気も悪くなります。適切な人員配置が肝となります。

2-2 モノ

モノは製造業においては、商品の質、売上、顧客満足に直結します。サービス業においては、多種多様な設備が登場しますが、設備を活用するヒトの動きがサービスの品質を決定するので、モノだけで企業業績が決まるわけではありません。
モノの中でも在庫は、量のコントロールが企業業績に直結します。少なすぎれば販売機会を失ったり製造ラインが止まったりします。多すぎれば、保管費用がかさみ、最終的には在庫廃棄で利益が損なわれます。製造業においては、トヨタ生産方式に代表されるジャスト・イン・タイムでの原材料・部品・仕掛品の仕入れによって、製造プロセスでの在庫を極限まで減らし、大きな利益を上げている会社が多くあります。もっとも、後述するランサムウェアのような企業データに対する不正アクセス（「情報」に対する脅威）によって、原材料や部品を調達することができなくなると、ジャスト・イン・タイムを採用している工場内では在庫も存在しないため、製造ラインを止めざるを得なくなる、という事態も起きています。どこまで在庫を減らすか、は製造業において一番の課題です。

2-3 カネ

カネが少ないと、運転資金が足りずに、必要な仕入れや家賃・給与の支払い、取引先への支払いなどが滞って事業継続ができなくなり、最悪、倒産の恐れがあります。損益計算書上は黒字であっても、キャッシュフロー上、売上や債権回収による入金よりも取引先への出金や銀行への返済が先に来て、現金が足りなくなってしまうと、黒字倒産という事態もあり得ます。このように考えると、カネは多すぎる位に手元（当座口座での預金）に持っておくべきであり、多すぎる、という問題はないかのように思えます。しかし、カネも多すぎることはやはり問題です。銀行からの借金の場合、低金利の時代とはいえ、無駄に金利負担をしていることになります。自己資金であっても、使い道のない現金を多く持っていることは、軋轢を生む可能性があります。上場会社では、株主への還元（配当の積み増しだったり、自己株式買い入れによる株価上昇へのプレッシャーだったり）が求められます。割安株として買収の恐れも高まります。未上場やオーナー会社の場合、株主からのプレッシャーは少ないですが、従業員は給与・賞与アップを（口に出さないとしても）求めるでしょうし、取引先から単価交渉が求められる際に拒否しにくくなります。最近では、企業の内部留保が多すぎる、との批判が政治家やメディアから指摘されることも増えました。ある程度の余剰資金は必要ですが、多すぎると問題になるのです。ROE（自己資本利益率）という指標もあるように、会社は資金を有効活用して、将来のキャッシュを生み出す事業への投資へ継続できているか、が重要です。カネをため込むのではなく、どう使うかが会社の価値を左右します。

2-4 情報

20世紀は石油が経済を支配した時代でした。これに対して、21世紀はデータが経済を支配する、と言われています。GAFAに代表される、アメリカのIT大手は、顧客の検索履歴や購買履歴などを基に、その人が関心を持っている商材などを広告として見せることで売上の大半を稼いでいます。石油はそれ自体というよりも、精製してガソリンにしたり、プラスチックや様々な化学製品に加工したり、という一手間かけることで付加価値が生まれます。データ（情報）も様々な形へ加工することで価値が生まれます。石油を加工するためには巨大な機械・工程が必要でしたが、データの場合にはハードウェアではなくソフトウェアによって価値が決まります。最近はAIによる分析がブームですが、その背後には、人間の知恵があります。いわゆるデータ・サイエンティストと呼ばれる人たちの活躍です。情報はヒトと組み合わせることで、企業業績を左右するデータとなるのです。
さて、情報の中でも、個人を特定可能な個人情報は漏えいによって企業の評判が損なわれ、時には企業の存続を危うくする事態ともなります。活用の見込みがない、10年以上昔のPOSデータや顧客の住所・カード番号などを保有し続けることはリスクでしかありません。自社が保有する個人情報の棚卸し、不要な情報の削除を定期的に行うことが肝要です。
さらに、ランサムウェアと呼ばれる、企業内の情報にロックをかけて（暗号化）、身代金を要求するサイバー犯罪が急増しています。顧客からの注文情報や、取引先からの部品・原材料の納品情報などがロックされてしまうと、企業活動が継続できなくなります。通常のウイルス対策ソフトだけではカバーできなくなっています。外注のセキュリティ会社へ頼るだけでなく、自社内にもデジタル担当の役員・専門家を置いて、（費用対効果は見極める必要はあるとはいえ）できる限りの備えを講じておく必要があります。外部からのEメールによる感染への備えとして、模擬訓練で、怪しいメールを従業員宛てに送り、開いてしまった部署・課員へ注意喚起をすることも多く行われています。

2-5 時間

時間は誰も多かったり少なかったりすることなく、1日24時間、平等です。勝手に過ぎ去るので、資源として活用できるのか、疑問に思われるかもしれません。しかし、M&Aによって他社のノウハウを得ることで、仮にM&Aがなければ自社が市場開拓に使わざるを得なかった時間を一気に省略して新規市場へ進出できるので、このような場面では時間が経営資源として意識できます。
それ以外でも、注文を受けてから顧客へ商品を提供するまでのリードタイムを短縮することは、顧客満足に直結しますし、入金タイミングを前倒しして出金を後ろ倒しにできれば、キャッシュフロー上有利となります。商品・サービスを顧客が評価する際、質（Quality）や値段（Cost）だけでなく、提供タイミング（Time）も重要です。

2-6 知的財産

知的財産は、特許権や意匠権のような商品の中身・技術に関するものと、商標・ブランドのように市場における信用に関するものと、最後に、表現・創作行為を権利化する著作権、の3つに大別できます。特許・意匠は新規の発明について最初に考え出した人に一定期間独占権を与えることで、発明を奨励し、かつ、発明者に先行者利益を与えるものです。出願後、審査を経て権利化されます。特許・意匠は公開されて、一定期間経過後は、他の人たちも自由に活用できるようになるので、製造業において完全に秘匿したい技術はあえて出願しない、という戦略をとることもあります。特許や意匠などは多ければ多いほどよい、というものではなく、適度な量で管理（活用）していくことが重要です。最近では、競合他社と相互に特許を利用しあうクロス・ライセンスの仕組みも多いので、他社が保有する特許ネットワークの弱点を狙って、隙間の技術を自社で権利化して（特許取得）、他社へクロス・ライセンスを持ちかける、といった戦略も登場しています。ゲームや音楽・映画などエンタメ業界においては著作権による保護が重要となります。キャラクタービジネスも同様です。著作権は登録などを必要とせず、創作行為そのものによって発生するので、紛争となった場合、著作物性が認められるか否か、著作権があるとして、その範囲はどこまでか、といった法的問題が生じます。著作権が商品・サービスの中核を占める業界では、従業員の多くが著作権法の基礎を知っておくことが必須です。

3．経営資源は4つ？5つ？それとも6つ？

ヒト・モノ・カネ・情報の4つをもって経営資源と説明する考えも多くあります。以前（1990年代まで）は4つとするのが主流でしたが、ここ20年ほどで、時間と知的財産をどう活用するか、が企業価値に直結する、と考えられるようになりました。時間は勝手に過ぎ去るものであって、人間の力で遅くしたり、巻き戻したり、はできません。しかし、あるマーケットにおいて他社が築いてきたブランド・商売のやり方を丸ごと飲み込むこと、すなわちM&A（合併・買収）は、マーケット進出の時間を大幅に短縮している点で、「時間」をお金で買っていると評価できるのです。M&Aが一般化したことで、「時間」はモノ・情報などと同じ経営資源となったのです。
最後に、特許権・商標などの知的財産は法律が整備されている地域においては、他社との差別化・競争優位を一定期間キープできる源泉であり、重要な経営資源です。特に、製造業が国内で開発した商品を海外へ輸出する場合、現地の企業がコピー商品を売り出さないようにするには特許権が決め手になります。クール・ジャパンに代表される日本のアニメやキャラクター商品や、日本の高級食材（果物や海産物）も、著作権や商標によって保護されるのです。

4．経営資源を生かすためには？

今まで述べてきたように、企業が事業を継続して業績（売上・利益）を上げ続けるためには、様々な経営資源の活用が必要となります。そして、６つの資源の中でも、特にヒトへの投資が大事です。モノ、情報、知的財産の活用はすべて人が行うものだからです。また、日本企業が従業員教育にかけている費用（能力開発費）はGDP比0.1％前後です。アメリカが2％、フランスが1.8％、ドイツ・イタリア・英国が1％となっているのと比して、非常に低い金額にとどまっています（出典：厚労省のサイト）

しかも、90年代と比較して、能力開発費のGDP比は右肩下がりです。景気後退・経済成長率の下落に伴って、企業はヒトへの投資を減らしてしまっています。その結果、潜在成長率は下がり、実質賃金が上がらないままの低成長・デフレ経済に陥っているのです。今こそ、ヒトへの投資＝人的資本投資が必要なのです。
このことはコロナ禍の現代でも同様です。新型コロナウイルス感染拡大による景気後退への対応として、多くの政府が市場へ多額の資金を供給しているため、日本をはじめ先進国の多くはカネ余りの状況です。そして、モノ余りでもあります。メルカリのようなフリマアプリが流行している背景には、「モノ消費からコト消費へ」の変化があります。新しいモノを買う消費よりも、本当に必要なモノだけを大切に使い続けるQOLの発想が若い世代を中心に強まっています。
設備やカネを増やすことはそれほど難しくありません。M&Aによって他社を買収すれば、情報・知的財産も含めて、他社の資産をすべて承継できます。時間を節約して一気に事業拡大できるのがM&Aです。もっとも、他社の経営資源のうち、ヒトだけはすんなり自社へ統合されるとは限りません。ブランド価値や設備はM&Aによって取得できたとしても、自社文化と全く異なる企業文化・風土を持つ他社を買収した場合、他社のノウハウを体現していた優秀な人材が一斉退職する等、ヒトという資源だけは離れていってしまうリスクがあります。モノや情報、知的財産はM&Aによって時間短縮できますが、ヒトへの投資は安易に他社に頼ることなく、自社での育成を主とすべきです。

5．人的資源　社員の育成・活用の重要性

人的資源への投資について、①採用、②育成、③配置（異動）、④評価の各側面に分けて解説します。

6．まとめ

経営資源をどのように活用するかは企業の命運を決めます。効率よく勉強しよう、と思われた方には国家資格である中小企業診断士の一次試験への挑戦をお勧めします。中小企業診断士は経営コンサルティングを生業とする方にとって唯一の国家資格です。一次試験では、「経済学・経済政策」「財務・会計」「企業経営理論」「運営管理（オペレーション・マネジメント）」「経営法務」「経営情報システム」「中小企業経営・中小企業政策」の7科目がマークシート形式で問われます。特に、企業経営理論では、経営戦略論・組織論・マーケティング論の3つの分野を学ぶことで、「ヒト」「モノ」について学ぶことができます。「カネ」は財務・会計で、「情報」は経営情報システムで、「知的財産」は経営法務で、それぞれ出題されます。
働き方改革やダイバーシティ確保、DX推進・リスキリングなど、人事制度における課題に直面している方には、以下の研修もお勧めします。

LECのおすすめ研修

試験対策研修

中小企業診断士試験

講師派遣型・オンライン

経営戦略研修　 組織マネジメント研修　 ハラスメント対策研修　 ITリテラシー研修

管理職向け研修

こちらもおすすめ【コラム記事】

DX時代の人材戦略　リスキリングから考える企業の人材育成とは？
ITリテラシーを高めるには？重要性と進め方（DX推進企業担当者向け）

監修者情報

反町 雄彦 そりまち かつひこ